吉林敖东药业集团股份有限公司董事长李秀林

敖东药业液体中药生产车间一角 
 
    李秀林，作为一名中药企业领头人，既充满创业的激情，也具有前瞻的眼光。在他带领下，敖东药业建立健全职工持股管理体系，致力于打造利益共同体，在企业管理体制机制创新方面走在国内前列，实现了企业跨越式发展，保障了健康可持续发展。

    当前，我国正在步入全面推进依法治国新时期。而企业作为经济和社会的细胞，推进建设现代企业制度，正是依法治国在微观经济领域的具体实践。李秀林和他的敖东药业为之做了有价值的探索。

    “作为敖东人，当然是股票的收益让我们更富有”。

    在中国东北边陲，一个世代以水稻、玉米和黄豆为农耕主产的山地平原上，正在崛起一座现代化的大健康产业集群——敖东工业园。在这里，有一个特殊的蓝领群体，他们的月平均工资高于本市职工月平均工资，与改制前自身相比，月平均工资则增长了20倍。

    让这些员工发出如是心声的正是李秀林统率的吉林敖东药业集团股份有限公司。

    从一个奄奄一息的国营鹿场转变为一个承包经营的制药工厂，从一个最会赚钱的上市公司裂变成长为一个拉动区域经济的控股集团，截止到2013年，敖东药业的总资产、收入、利润、上缴税金分别达到121亿元、19.6亿元、10.6亿元、4.1亿元，比改制前的1993年分别增长57倍、19倍、105倍、204倍。

    今年9月24日，中国企业家联合会常务副会长李德成带着专家小组从北京风尘仆仆来到敖东药业的所在地敦化。李会长此行目的是对参加申报2014年全国企业管理成果奖的企业实地调研，敖东药业申报的课题为《医药上市公司以打造利益共同体为目标的员工持股管理》。

    从敖东工业园走出来，曾担任过改革开放最前沿的深圳市常务副市长的李德成，对敖东药业的成长有感而发：“你们走在了全国转型、升级、创新的前列”。

    一个企业不断创造财富，这是天经地义；一个企业家不断变得富有，这更理所当然；一个既能让财富不断产生，又能让财富不断共享，这样的企业家和企业或许在当下的中国并不很多，李秀林和他的敖东药业正是其中之一。

    “我常这样想，在自己眷恋的这块黑土地上，肩负起中国企业家的一份责任，不断创造社会价值。”吉林敖东药业集团股份有限公司董事长李秀林说。

    一个制度创新的开启

    每当提起最初的创业, 李秀林总是心情难以平静。他心里一直觉得：没有第一次的股份制改造，便没有后来的一系列企业创新的步伐。

    上世纪八十年代初，敖东药业还只是一个小小的制药工厂，靠着原有养鹿场的那点家底，做着鹿茸片加工、鹿胎膏熬制为主的经营业务。当时，带着全体职工的信任与托付，李秀林走上了厂长岗位。

    技术员出身的李秀林，深知一个好产品对工厂的发展意味着什么。借助与长春中医药大学的协作优势，他组织研发，推出了安神补脑液第一代产品。尽管产品有不错的市场表现，但国企“大锅饭”带来的诸多弊端难以逾越，而这也是当时中国整个企业界的真实写照。

    不信东风唤不回。十年后，在这片古老土地上，中国经济体制改革直指市场化，企业由工厂制向公司制转变。李秀林与当时的国有企业家们，如同久旱逢甘雨，一下子心田似清泉涌动，看到了自身企业前行的路径。

    “敖东药业是延边州第一家做股份制改造的。1993年州政府推出了5家国有企业试点。根据国家对企业改制的规定，我们公司总股本最早设定为8800万元，这其中，国有股占2450万股，法人股占4590万股，职工内部股占1760万股。”李秀林回忆说。

    现如今，一些退休职工手上，还有当年企业分给的股票。那时多数职工对股票不了解，为了不因股票被厂外抢购而导致职工权益受损，李秀林给一些不愿购买股票的职工每人预留2000股。若涉远必自迩。此举为他日后打造利益共同体、实现员工与企业共同发展铺就了基石。

    改制初期，敖东药业与多数国有试点企业一样，在从承包经营责任制、总经理负责制等旧管理方式转向现代企业制度建设的管理新方式上，碰到了四大难点：去行政化问题，一股独大问题，治理结构缺失内部机制问题，有效监督问题。

    当时，国家体改委专门出了一个调研汇编，数据显示：多数企业主要领导人都是由上级主管任命，机构合并而管理层臃肿。国有股占主导，弱化了股东大会的决策权。议事规则等一些企业内部制度安排走过场。有制度设置而监督环节不健全。

    历经“家文化”、“圈亲文化”所带来的僵化、懒惰、内耗等诸多国企弊端，李秀林深刻认识到，改革就要选择一条能够极大调动与释放“生产积极性”的正途大道。“让员工持股并成为股东，与资本所有者构成命运共同体，与企业构建产权纽带新联体，才能使我们这个小舢板变成大航母。”李秀林讲述到。

    改革总目标确立后，敖东药业以打造员工持股制度为核心，融入于整个内部治理与变革管理体制上，在1996年企业上市的前后，在2000年企业国有大股东退出的前后，这个被视为“大转折”的战役打得尤其猛烈，气势磅礴，势不可挡。

    于是，在敖东药业有了这样不算天翻地覆也算裂石穿云的改革：持股员工代表进入了监事会，全面行使专职监督权利，形成自上而下与自下而上的“立体式”监督格局; 持股员工从自身利益着眼，产生与企业发展目标保持高度一致的态势，整个公司达到“无为而治”却又高度“自治”的效果。

    整个员工持股触发了管理构架重新布局。谋划发展战略、研究战略转型、选拔领军人才等划归集团公司；生产管理、市场运营、产品研发等留在控股公司；并在交叉持股与彼此契约基础上，从原来的“竖井式”组织方式转为“扁平化”管理模式，形成分权治理与分级控制的“责权利”新体系。

    改制后发生了这样一个故事：一名门卫翟洪彬在正常巡逻时，发现厂区地沟里发出了怪怪的味道，推测可能是污水管道有泄漏，或其它基础设备部件有问题。他马上打电话给公司相关领导请示，相关车间得以及时关机停产，由此避免了一次重大安全事故的发生。像这样体现主人公精神的故事，在敖东药业还有很多。

    李秀林喜欢“吹尽狂沙始到金”这句唐诗，气概豪迈而激励斗志。敖东药业从股份制改造至今，借助多个子公司创建、多种对外兼并重组，并通过一名员工同时是敖东和多个子公司的股东复合持股、成立职工持股会及由员工出资成立公司受让国有股等多种方式，累计发行职工股数1.45亿股，认购人数2万多人次。

    动力源泉来自爱与舍

    践行“世人健康，敖东的职责”这一使命，敖东药业实施的员工持股计划走过了20年，专注于人，专精于药，一个以制药为主的拥有18家子公司的控股型民营集团上市公司亦步入了业界视野：总市值由17亿元增至186亿元，入选沪深300指数样本股；品牌价值达82.06亿元，连续十一年入选世界品牌实验室发布的“中国最具价值500品牌”。截止到目前，公司产品发展到544个药品生产批号，100个国家基本药物目录产品，296个国家和省级医保产品。

    王炳花是敖东药业旗下延边药业的一名质检员。她所在车间生产的安神补脑液在市场上很“牛气”，单品销售连续5年超过5亿元 。每每看到手中股票又高了，从2000年持有以来已翻了80多倍，她都兴奋地对外人说，来到了好企业，遇到了好领导。王炳花的“我骄傲”，更是敖东药业广大员工的内心诠释。

    今年6月，中国证监会制定并发布《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》，在上市公司中开展员工持股计划试点，这意味着将在上市公司逐步推行员工持股。与之相比，敖东药业不仅早已走在前面，以员工持股为核心的现代企业制度设计甚至可能是企业可持续发展的唯一模式，这在刚刚觉醒的民营经济初期的九十年代，更是前所未有。

    很多媒体人都去过敖东药业，在对它总能跟上时代步伐且不断先行发力予以赞叹的同时，都在思索与探究这样的一个问题：李秀林持续创新的不竭动力源自哪里？

    大山公社，距敦化县有40多公里，这里是李秀林早年插队的地方。在创业早期，每逢企业重大决策作出前，他总是要叫上司机一起回到这里，这已然成为了一种习惯。按李秀林的话说，这里让心变得安静。

    出身杏林世家的李秀林，14岁上山下乡做了赤脚医生。每天背着药箱走家串户，村民的质朴与淳厚，让他在艰辛中多了一份温暖。时常须独自处理不同病症，也让他渐渐坚韧起来。而每当有村民悄悄为他送来食物，又让他久久心暖。或是自幼深受父辈悬壶济世思想的影响，或是少年行医“济世救人”情怀的生发，在李秀林心中，有一个大写的“爱”。

    一个伟大的哲人曾说过，当志向远大的心中，承载了更多的爱与舍得，你的目光便会穿越所有屏障，引领你奇迹般地走向远方。李秀林正是带着自己这份爱与舍得，即使在被误解与被质疑中，一直坚持践行企业创新的使命。后来发生的很多事情恰好作了印证。

    2000年，是敖东药业上市的第4个年头。当时，国内多家知名企业找到延边州政府，提出收购敖东国有股从而达到控股。当地出于发展地方经济考量准备将3800万股全部转让。为确保公司与员工稳定，敖东持股员工从董事长至普通员工自筹筹措5600万元，又从当地农信社贷来1.5亿元，组建金诚公司，依法合规完成收购。

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