东盛3A模式品牌延展新理念

2003年冬至2004年，东盛集团倾情推出了大型“抗感风暴活动”。通过对旗下20多种感冒药的重新整合，以名牌产品带动非名牌产品，打造东盛在感冒药行业内的专家形象。在此次“抗感风暴”活动中，东盛独辟蹊径推出了全新的“3A”营销模式。活动刚实施～个月，白加黑就实现销售突破一个亿的良好势头。两个月后，不仅白加黑的销售达到1亿元，而且集团其他抗感产品的销售额也超过2000万元，远远超出了预期的销售额。2004年，白加黑销售突破5亿元，“东盛抗感家族”的销量也超过5000万元。

缘起：企业并购后的营销整合

1996年12月，东盛集团依靠收购国企陕西卫东制药厂。开始涉足医药产业。此后，在总裁郭家学的率领下，东盛利用资本运作，开展了系列并购案，并迅速成长为以高科技医药产业为主体的大型集团企业。

1999年11月，东盛控股上市公司青海同仁铝业股份有限公司，2000年3月10日更名“东盛科技”，建立了东盛资本运作平台。此后，东盛收购江苏启东盖天力，与太太药业争购丽珠集团，皆在业界掀起一番风潮。2003年，东盛“广袖长舒”，又先后收购6家药企，其中包括控股国内惟一的眼科用药制造基地——湖北潜江制药。

大肆并购之后的东盛很快就面临着一个新的问题——产品繁杂，品牌参差不齐，比如感冒药品，并购后，控股企业生产的与感冒相关的产品达50多种。

在这些产品中，只有白加黑有着很强的知名度和美誉度，而其他产品知名度较低并且和企业品牌的关联度不强。是抓大放小，还是胡子眉毛一把抓?如何整合东盛旗下众多产品及品牌，成为一个重要问题。

3A模式：掀起“抗感风暴"

该集团“白加黑”的知名度和美誉度较高，尤其是提示前提下，品牌认知度达到90％以上。东盛曾试图以“东盛牌”带动其它几十种感冒药的产品销售，但东盛与其产品的品牌关联度还不够强——2000年“白加黑”重新上市时，虽然广告同时以背书形式推出东盛科技，但与“白加黑”相比，东盛的品牌知名度还是略逊一筹。

利用已有的或是并购来的强势品牌的优势资源和营销网络，让其它相关产品或弱势品牌在强势品牌的带动下一起成长，无疑是一个良策。历经3个多月的寻求，综合各类因素，最终，东盛独辟蹊径推出了全新的营销模式，始作俑者助理总裁陶朝晖称之为“3A”模式。

何谓3A?“3A”中的三个A，是一个强有力的产品品牌、一个强大的企业品牌和一个强势的系列产品品牌。但3A不是三个品牌的机械累加，而是一个强有力的产品品牌撑起一个强大的企业品牌，再用一个强大的企业品牌带动一个强势的系列品牌。

具体到“抗感风暴”中，第一个A是白加黑；第二个A是东盛；第三个A是东盛的抗感系列产品。比如，在播放“白加黑”产品广告时，采用背书式，让受众将白加黑与东盛联系在一起，透过这种方式建立东盛自身的企业品牌，而后，用“东盛”带动旗下整个族群产品的发展，进而树立起“抗感家族”的品牌形象。

一言概之，“抗感风暴”中的“3A”模式就是在用白加黑支撑起东盛科技的企业品牌，再凭借东盛的实力，推出东盛牌板蓝根颗粒、东盛牌抗病毒口服液等一系列感冒药，形成了一个抗感家族。

“3A模式”也是一个可以“克隆”的模式，可以适用于有一定品牌知名度的企业在拥有某种知名产品品牌的基础上推出相关产品线的营销活动中。《中国医药报》

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