超越与修正

     “在修正中成长，在成长中修正!”
    每当被问到修正成长秘诀之类的问题时，吉林修正药业集团董事长修涞贵总是习惯以这两句话作答。了解内情的人其实都知道，这并不是忙碌异常的修涞贵为了敷衍而说出的套话，而是修正九年多来发展、壮大经验的总结。
    品种大扩军
    1995年5月，修涞贵接手了吉林省通化市一家当时只有2 0多万元固定资产、负债却高达400多万元的制药企业；如今，这家曾经濒临倒闭的小厂已成长为拥有一万多名员工、20多亿元资产的医药行业巨头。
    从产品层面看，为修正发展、壮大立下汗马功劳的品种，首推斯达舒。

    斯达舒1997年正式上市，当时的竞争对手已有西安杨森吗丁啉、丽珠集团丽珠得乐、哈药集团胃必治、傅山药业谓尔舒等，此外还有许多地区中小企业的产品。修正要想在中国胃药年消费额达 200亿元的市场中掘得一桶金，谈何容易?但修涞贵硬是把这件事办成了～策划“四大叔”篇、盘子篇两个版本的广告，快速启动市场；1999年至2002年间，斯达舒的年成长率一度高达1876％，2001年，销量与利润双双跃居同行业第一，至 2002年，销售额更是冲破10亿大关。正因为斯达舒有如此辉煌的纪录，加之广告的大面积轰炸，消费者头脑中渐渐将修正与斯达舒划上了等号；业内则由此推测“斯达舒”对修正的利润贡献率可能在80％以上，于是修正就成了“一枝独秀”发展模式的代表性企业之一。

    从近几年的走势来看，斯达舒的销量一直稳定在8-10亿元之间，且已上市 7年多，似已步入发展的平台期，而“一枝独秀”最可能遇到的问题就是“一荣俱荣、一损俱损”。作为具有战略眼光的创业型企业家，修涞贵自然也明白这一点：如果自己旗下有三四个实力相当的品牌产品作支撑，那么即使某一个遇到危机，也不致对整个企业造成毁灭性打击。故此，在斯达舒上市推广的同时，修涞贵就开始从公司寻找有潜力的品种并加以大力培育，几年下来成效相当显著。

    据了解，修正药业集团目前的药品总共有400多个品种，已经推广上市的品种有107个，光感冒药就有六七种，胃药也有五六种，而过亿元的品种也已经有三四个，除了斯达舒外还有消糜栓、益气养血口服液、益肾安神口服液等，并且这些产品的市场前景都相当广阔。

    一般而言，单品销售过亿元后基本就可以稳定发展了，几个亿元新品的出现使得斯达舒占整个集团营销总额的比例已经降到了不到50％。修涞贵说：“除了潜力品种迅速成长外，以西药起家的修正开发的中药品种也越来越多，我们不敢说是亚洲最大的中药提取量但也差不多，公司目前还在改建一个规模巨大的提取车间，投产后提取量将更为可观。”

    对于业界认为已步入平台期的斯达舒，修沫贵对其未来仍相当看好。他说：“按照常理来说，斯达舒确实已经达到高峰，但是市场环境的不断变化使得我们现在其实还在半山腰。这主要是因为竞品太多了，小厂家太多了，2001年已达到10个亿，但2002年就可能回落到8个亿，竞品把我们的市场份额抢占了，尽管这是坏事，但实际上却延长了产品寿命。”

    在他看来，斯达舒仍然很“年轻”，仍有增长空间，“只不过不会像原来那样成倍成长，而是相对较平缓的螺旋式上升”。
    细化人员管理
    修正药业留给人们印象最深的除了“斯达舒现象”外，还有就是其数量惊人的业务员队伍。

    目前，修正在全国30个省(自治区、直辖市)、300多个地级市设立了分公司、办事处，各类营销人员的总和并不是业内一直认为的几千人，而是一万余人，以此组成了庞大的OTC及医院营销队伍网络。尽管修正药业每年都有几十亿的销售收入，但如果平均分摊到一万多业务人员头上，那么人均创造的效益似乎并不高。修正药业是如何既管好一万余人的庞大队伍，又保证决策的最迅速执行呢?又是如何提高人均产能的呢?

    在修涞贵看来，这可能得益于自己曾经做警察的经历，而这段经历使得他对军事化管理情有独衷。他说：“我们的每项工作做得都很细致，基层员工每天都必须按规定完成相应的工作量，而且都有登记，每天晚上进行工作汇报，地级办事处则每周开例行总结会，每月则是根据每个人的业绩进行奖励。”

    同时，由于公司新上市产品增加很多，修正药业设立了营销总公司，将营销队伍进行了细分，即结合品种类别划分为七个独立核算的事业部，包括斯达舒事业部、益肾安神事业部、坤药事业部 (主营妇女儿童用药)、外用药事业部、新药公司(开发医院市场)、生物工程公司、保健品事业部等。

    此外，对于省级分公司、地级办事处经理等职位的人，修正药业还实行一种可以称之为共同投资的办法，即对于某些营销活动，经理必须投入部分资金，这样确保他们能把钱用在刀刃上，增强了他们的责任意识，更开启了他们的创业意识，与企业真正形成了风险共担、休戚与共的发展机制。

    除了以上几点组织和制度保证外，修涞贵认为公司一万余名员工能保持基本稳定，更主要的是因为修正产品过得硬。在他看来，做企业最关键是要有品牌，而品牌的核心就是品质，包括产品的质量、疗效。“修正药业从建厂时就是这样做的，始终牢记‘产品质量关系企业生命，药品质量关系百姓生命’。我们公司有两句话，即‘倾其所有搞研发，砸锅卖铁买设备’，我们有吉林省惟一的国家级药品研发基地，进口了三套价值各几千万元的生产设备。我们公司还讲求‘三心’，即做药就是做良心，做企业就是做人心，做市场就是做民心，管理队伍其实就是做人心，依靠的是企业文化凝之、聚之。”

    而在公司一些职员眼里，修正的营销队伍稳定还有一个重要原因，那就是修涞贵的亲和力和贴近人性的管理。
    身为董事长的修涞贵尽管事务繁忙，但还兼任了两个职务，一一是从2003年下半年开始兼任营销总公司总经理，主抓销售工作；二是兼任吉林分公司经理，亲自操作一个省级市场。在修正药业员工中流传着一句顺口溜，即“工作累不累，看看修沫贵”。策划部的一位员工就说：“现在像修总这样能经常全国各地跑，亲临一线指挥的老板已经很少见了，而像修总这样每天都要给一到两个省级经理、三到五个地级经理打电话，把员工家里的事当成自己的事的老板就更少了。”
     调控终端
    一个老板级的人物经常对营销工作发表意见和建议，从一个侧面说明了其对市场一线工作的高度重视。修正药业就形成了这样的机制。修正内部人士评价说这种机制好就好在信息反馈快，提高了决策的速度，也保证了高层能在第一时间了解终端工作中出现的问题，以便及时调整；如果像传统的老总高高在上的话，那逐层反映可能需要两三个月，等作出决策时市场环境可能又变了。

    从修正终端工作的策略来看，其实行的是从二三线城市围攻一线城市的方式。对此，修涞贵解释说：“其实我们直接切人北京、上海等一级市场也可以，但是结合我们的优势，比较一下市场容量和投入产出比例，比如从与医院、药店的客情关系，到对患者用药习惯的掌握等方面来看，我们首先开发长春市场要比北京就好许多，因为长春人能够实实在在地了解修正足怎么样的企业。这也就决定了我们应该从最简单处着手，以便迅速打开市场，千万不能盲目图大啊。”

    依靠上万人的OTC终端队伍，修正药业已经把二三线城市的绝大部分药店、一线城市的大部分药店基本覆盖，与此相比，医院似乎是修正药业营销工作的弱项。修涞贵则说：“修正的医院营销工作成长速度非常快，我们从2001年开始组建医院营销队伍，目前有几百人在做这方面的工作，几年来累计投入2000多万，现在已经到了收获的季节。”

    谈到当前平价药店一味杀价、小药厂假药劣药不断流向市场的看法时，修涞贵说：“物美然后才是价廉，企业绝不能单纯地引导消费者先去考虑价廉因素，买药和买电视毕竟是两个不同的概念!电视如果清晰度差点那就差点，但药品质量差点能行吗?那可是人命关天啊!那些被平价药店频繁拿来杀价的产品，主要是些知名厂家的知名品牌，生产厂家的利润因此大受影响，投入到药品研发上的资金也许就无法保证，药品的更新换代就会慢下来，如此就会在单纯仿制的恶性循环中越陷越深，在全球医药竞争中落伍。整个医药行业都应该正视这个问题。”

    不过，平价还在不断深入，修正药业的经营也得因应这一趋势，做好的关键就是控制药店终端，特别是平价药店的价格体系。

    2004年底，修涞贵出差到北京后做的第一件事就是与北京丰科城公司(修正药业北京地区总代理之一)的负责人会面，而“丰科城”正是与平价药店关系密切的九州通集团旗下的一家企业，修正药业意在“借双方的合作从源头上将产品价格控制在让消费者、经销商、修正药业都能满意的位置”。

    除了渠道方面这样的一些预防举措外，让修涞贵更为安心的就是修正麾下一万多人的队伍。这个队伍完全可以把终端工作做得很细，也能相对容易地控制终端价格体系。“修正终端工作的特点就是对资源进行有效的整合，光打广告肯定不行，必须有地面队伍配合；光靠一些政策，现在已经达不到理想的效果，必须派出人员去整合外部的各种资源。”

摘自：《中国药店》文/赵振基

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