长大B

资本市场长袖善舞

康恩贝：四次冲击资本市场终获成功

复星：错综复杂的购并行动令人眼花缭乱

健康元：打破民营家族式管理，上市规范操作

虽然年仅十岁，这些企业的目光似乎已很深远，他们不仅仅从普通做实业的层面来操作企业，不约而同地，他们都选择了资本市场来实现突破。

康恩贝上市的过程一波三折，充满了戏剧性。1992年的康恩贝股份公司创立大会上，胡季强郑重承诺：一定要把康恩贝办成一家公众上市公司。次年3月，公司通过了全国证券交易报价系统法人股上市审查，但由于国家关于法人股流通转让政策的调整，康恩贝上市首次搁浅。

1994年，在浙江省政府协调下，康恩贝收购了上证所的“老八股”浙江凤凰化工股份公司，开创了我国非上市公司借壳上市之先河。1996年，由于政策环境变化等原因，康恩贝借壳再次受阻。

“康凤重组”失利后，康恩贝果断退出凤凰，回归制药主业。“一心一意做药，一心一意卖药”，使公司在1999年底基本达到了证监会的上市要求，开始进行“双高认证”上市的第三次冲击，并顺利通过了国家科技部的认证，但又因该项政策的取消而终止，康恩贝第三次冲击资本市场依然未果。2000年实行核准制后，康恩贝再一次开始了辅导规范上市的历程。200年5月，康恩贝和券商签订辅导协议：2061年6月辅导验收后正式申报。

经历了“券商发行通道制度出台”、“内部职工股上市从严规范”、“发行方式调整”、“保荐人制度出台”等国家证券监管的一系列重大政策变化，康恩贝第四次冲击资本市场终获成功，于去年5月份上市。

而复星实业(今改名复星医药)则以它自1998上市以来错综复杂的并购令业内眼花缭乱。

1998—1999年，复星实业将并购的重点放在了拓展生物医药产品上。复星实业IPO募集的3．48亿元资金中，有9600多万元用于对克隆生物(控股96％)和上实医大(控股51％)两个公司股权的收购和增资。1999年，复星实业又收购了上海长征一康仁医药有限公司75％的股权。通过这次并购，复星实业的医药业务又增加了生化诊断制剂领域。从2000年开始，复星实业的并购目标开始向医药流通类企业转移：增资北京金象大药房介入北方药品零售连锁业，参股上海雷允上(北区)股份有限公司，与中国医药集团开展合作，从而占据了医药流通领域的龙头地位等。2002年，复星实业通过增资扩股的方式，出资近1亿元实现了对广西花红药业和重庆药友两家企业的控股。

次年，复星出资5亿元与中国医药集团合作成立国药控股公司，一举获得中国最大的医药商业企业的广泛网络。同年，通过增资扩股，复星成为桂林制药的第一大股东。2004年，复星实业通过入主江苏万邦和河北临西，进一步丰富了自己的医药产品线。  

太太(后改名健康元)的朱保国则是出于上市能让公司更加规范运作的目的而谋求走资本之路的。“作为民营家族式的企业，如果拿来上市的话，监管股东做得更加规范。”2001年太太药业上市，老板朱保国也因所持股份，坐拥54亿元的家产。2002年3月27日，携17亿巨资的资本新贵深圳太太药业股份有限公司以迅雷不及掩耳之势轻取丽珠医药集团有限公司第二大股东之位，立即使处于胶着状态的丽珠并购大战局势出现了戏剧性的变化。正是巧妙地利用B股交易的对敲规则，一举夺得5．06％的流通B股，令太太药业对丽珠集团的控股达到21．32％，将对手甩到了后面。

2004~5月，朱保国闪电式收购了三九股权，以6886万元买入三九医药4749万国有法人股，成为其第二大股东。5月28日，朱保国掌舵的健康元以每股1．38元价格买入三九医药4749万国有法人股，这个价格仅相当于三九每股净资产2．97元的50％。交易花费了健康元6886万元，得到的是三九医药第二大股东的位置。尽管两个多月后，国资委介入干预，终止健康元收购三九医药。

股市上迅速放大的规模极大地吸引着这批新生企业，lO岁的先声药业也将在2005年跨入上市公司的行列。

创立人活力依旧

朱保国：引进国际人才顾悦悦、萧思阳

闰希军：70％的投资为了明天

十年，这些企业告诉人们，发展离不开创立人个人艰苦卓绝的奋斗。或许正因为如此，这其中的佼佼者渐渐成为一面旗帜，从行业关注“晋升”到了公众视线。

朱保国的成功之处并不仅仅在于打造了太太口服液的名气。众所周知，国内一夜之间名声大噪的保健品企业往往也会一夜间销声匿迹，而太太绝不在此行列。依靠朱保国敏锐的嗅觉和远见、卓越的人才管理和生产管理，1995年一1996年，太太药业开始了自身管理构架的改组和调整，在妥善安置了当年创业的有功之臣后，引进了一批高素质人才，从而在真正意义上形成了太太最初的经营理念“决策科学化、管理规范化、运作程序化”。

朱保国对家庭式管理很不以为然。作为民企老板，朱保国能够摆脱家族式经营的思路，真正把人才引进到管理层，这是太太成功的根本，在太太引进的智囊团中，包括主管市场和销售的副总顾悦悦，还有后来进入丽珠的萧思阳，他们无不是人才中的人才。

天士力的阎希军保持着一贯的军人气质，“经常会有人否定我的意见，讨论问题的时候可以，但作决定的时候就不行了。”他承认企业核心的东西肯定都是企业的决策者先提出，其他人再来讨论丰富，而不是总结大家讨论的东西。

作为复方丹参滴丸的研制者，闰希军早在10年前就把市场放在了第一位，“2002年我就提出要搞社区服务，这个投资肯定不是当年就可以收回的，结果这一块在去年非典的时候显露出了相当大的优势。7年前，天士力30％的市场投资是用于做明天的事情，70％用于做今天的事情；现在已经反过来了，70％是在为明天投资，30％是为了做好今天的事。”

闫希军坦言，现在要想的是明天的市场空间在哪里，怎么撬开这个空间，用什么方法，用什么组织保障，用什么样的人才结构。考虑成熟后要把这些东西变成市场行为。这要作大量的调研，整个过程起码需要一年左右，要在整个终端执行需要2年左右。《医药经济报》

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