从幼苗到参天大树----中国中医科学院望京医院四年实现大变革

　　这家美国基金公司之所以会有这样的想法并不奇怪。自2003年～2007年，该院年门急诊量由26万人次增长到63万人次，增长率达142%；年出院病人数由4336人增长到9800人，增长率达126%；年业务收入由8000万元增长到2.35亿元，增长率达194%。在此期间，医院由三级乙等晋升至三级甲等，连续三年被评为首都公共卫生文明单位、北京市卫生系统先进集体、中央国家机关文明单位。

　　而事实上，在京城乃至全国众多的三级中医院中，望京医院成立时间晚、基础条件差，只能算是一个“小兄弟”。这样一家底子薄的医院如何在四年间实现了如此巨大的变革？对于这个问题，望京医院院长陈珞珈只淡淡地说：“少喊口号，多做实事，开动脑筋。”

　　百姓说这家医院的中医味浓了

　　许多来望京医院看病的老百姓都说，这家医院服务好了、特色浓了，疗效提高了。医院的变化百姓看在眼里，但他们不知道，为了增强医院的中医特色，2003年陈珞珈上任之后就带领班子制定了《继承与发扬中医药传统疗法方案》，采取了一系列扎扎实实的措施。

　　首先，在人才引进与培养上，除确需的西医骨干外，一律进中医中药人员，并举办了一年制全院西医医生的西学中班，对进入医院的西医人员进行中医药基础知识培训。目前，该院中医医师占医师总数的74%，中药人员占药剂人员总数的75%，这在全国中医院中都是一个很高的比例，护理人员中医知识培训率达100%。

　　该院从师承、名医、研究生教育等多层次进行中医人才的培养，对中医人才培养项目从工作和经费方面全力支持。目前，该院培养的5名第三批全国老中医药专家学术经验继承人已经过考核，全部合格顺利结业；“优秀中医临床人才培养”项目的两名培养人均按时完成各项考核项目。

　　其次，制定政策促进中医治疗和中药的应用。该院对中医骨科的传统手法治疗在奖金上实行政策性倾斜，并要求非手术科室和骨科门诊的中药处方要大于60%，手术科室要中西医结合，术前术后尽可能采用中医药疗法，不允许“拿了手术刀丢了小针刀、做了手术丢了手法”，并且将这些要求作为考核的主要项目之一。

　　针对目前中医院饮片应用比例较低的现实，该院采取政策性措施鼓励临床科室多使用中药饮片，同时开设了中药免煎颗粒药房，扩大中药使用比例。医院由医务处检查各科病房开展中医辨证论治的情况，在每月一期的“医疗简讯”中公布各科中医治疗率情况，分析存在的问题，每月组织科主任业务例会，解决各科中医药疗法开展中存在的问题。

　　有力的政策带来了显著的收效。该院骨科成为全国中医骨伤医疗中心之一，在其出院患者中，手术患者只占42%，绝大多数患者通过中医药治疗获得痊愈或好转；中医床位大幅增加，针灸科病区由23张病床增加为46张病床，新建中医肿瘤科病区，新建关节镜病区。2007年该院中草药收入增长25%，高于西药收入增长的18%。

　　再次，加强中医科研，培育打造一批有突出疗效的中医优势病种。医院拿出150万元匹配中国中医科学院中医优势病种科研项目；拿出经费20万元设立院级课题，开展中医临床研究，培育青苗；2006年拿出30万元开发院内骨科中药制剂，并且决定每年都要拿出经费投入开发院内中药制剂，目前已有一个制剂获得了批准。

　　该院骨伤科、风湿病科是国家中医药管理局重点专科专病建设单位，在资金紧张的情况下，该院拿出30万元经费全额匹配骨伤重点学科建设经费，经过4年的建设，于2006年顺利通过国家中医药管理局的验收。目前，该院已成为全国骨伤科重点专科协作组组长单位、“国家中医药管理局中医、中西医结合急诊临床基地建设单位”和“北京市中医管理局中医特色诊疗中心（骨伤科）”。

　　同行说这家医院的竞争力强了

　　陈珞珈认为，一个落后医院要迎头赶上先进医院，一定不能按常规走路。一般院长主要抓医药护技管，而陈珞珈则是左手抓医药护技管，右手抓新业务新领域的开展。正是这一理念促进了望京医院的腾飞，令同行们刮目相看。

　　在北京市很多大的西医院和所有中医院都没有建120急救站的背景下，望京医院经过与朝阳区急救中心长达两年的反复争取与协商，终于在2006年1月成立了望京120急救站，区急救中心免费给他们配备了4辆救护车、13名医务人员和司机。4辆120救护车每天风驰电掣地为望京医院拉来垂危抢救的病人，同时也拉来了起死回生的声誉，拉来了一片市场和资金，也拉动了望京医院的应急能力和每一根临床神经。

　　2005年，该院在望京街道办事处组织的望京西园四区社区卫生服务站招标中，经过激烈竞争，一举中标，将4万人口的医疗市场收入囊中，使得老百姓在社区用低廉的价格就能享受到三甲中医院的高水平服务。

　　为了提高综合服务能力，该院从外省或外院引进调入了12名科主任和1名护士长，使得这些科的业务量和收入得到快速提高。望京医院著名针灸专家夏玉卿退休后到别的医院出诊，陈院长数次恳谈将其请回来，她一人每天的门诊病人都在100人次左右（助手帮忙）。医院还请来了李佩文、夏恩兰等一批中医专家，医院声望日隆。

　　北京的国有医院绝大部分周六日只开急诊不开门诊，2004年望京医院推出周六、周日全天门诊，随后又实行了365天全天开门诊和电话专家预约门诊。为方便群众就医，该院还建立了便民门诊。北京的挂号费为5元、7元、9元，望京医院的便民门诊挂号费仅1元，主要面向单纯开检查单和抄方开药的患者。

　　医院之间的竞争除了医疗质量和服务水平的竞争，还有就医环境与医疗设备的竞争。随着望京医院业务量快速增长，医疗用房紧缺的矛盾日益突出。为保证医院快速发展的需要，改善就医环境，该院4年来大规模地进行了基础设施建设，通过自力更生造出了一个新望京。医院原来没有门诊楼，病人挤到住院楼的二三层看门诊，拥挤不堪。为此，该院自筹经费4000余万元新建了急诊楼、行政办公楼、门诊一区和门诊二区共约1万平方米，在国家中医药管理局的支持下，2007年又开工建设了3万平方米的门诊大楼建设。在原有设备的基础上，他们又购进了核磁、DR、CR、彩超，今年又将购进CT、彩超和全自动生化分析仪。

　　医生说这家医院的前景不错

　　望京医院一位出国几年的针灸医生最近回到医院后惊呼：医院变了，变得我都不认识了！医院的高速发展不仅使医务人员大有用武之地，更使得他们看到了自身事业发展的美好前景。而为了培植这一棵招得金凤凰的梧桐树，望京医院下足了工夫。

　　为了吸引人才，该院不仅在新开病区大胆启用新人担纲，并且针对护士及中初级专业技术人员紧缺的现状，出台了《外聘中初级专业技术人员实施办法》和《外聘专家管理办法》，实行同工同酬，为聘用合同制及临时人员缴纳养老、医疗、失业、工伤四险。

　　为了留住人才，该院2005年开始实行新的《奖金分配方案》，改单纯按经济流水收减支与提系数为多因素综合计算，用累进制方法计算奖金。后来又将患者满意度、缩短平均住院日等纳入奖金分配指标。全院各科奖金稳定增长，有力地调动了各科室的积极性。同时将科主任、护士长岗位津贴变为岗位绩效津贴，与绩效挂钩浮动，并提高发放标准。按科室工作量核定值夜班的人数限额，提高夜班费发放标准。取消行政处室人员的加班费。

　　而且，该院还于2004年设立了“全勤业绩奖”和9个“专项集体奖”，2005年为加大考核与奖励的力度，根据目标管理责任制，形成全新的全勤奖和业绩奖，设立了14个集体单项和综合奖，加大奖金额度，做到方法合理、指标量化、心服口服。2006年进一步增加了奖励范围。

　　为了用好人才，该院4年来制定、增补、修订有关管理制度共58项，各科建立医疗管理文件近千卷。医院从2004年开始在职能处室和临床科室实施目标管理责任制，通过总结经验，2005年制定了《望京医院目标管理责任制实施办法》，使之规范化、制度化。

　　2006年该院又进一步完善了《目标管理责任书》，将门诊量、病床使用率、中医药治疗率、缩短平均住院日、规范各科病种、患者满意度、病人投诉、护理、申报课题、发表论文、继续教育达标、医疗纠纷与事故控制、消防与治安案件控制等纳入目标管理责任书的A类或B类指标。每年与全院职能处室、业务科室签订目标管理责任书，将完成情况作为处长、科主任、护士长及各级人员年终考核、奖励工资和职务聘任的主要依据，年终全面考核，奖惩兑现。

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