从联想并购石药看生物医药产业的跨行业整合
核心提示： 2007年6月16日，联想控股全盘并购国内首屈一指的大型国有制药企业———石药集团，并同时控股其香港上市公司———中国制药集团，这是继前一次并购南京先声制药31%的股权后，联想再一次进军医药行业。通过此次并购，联想这
2007年6月16日，联想控股全盘并购国内首屈一指的大型国有制药企业———石药集团，并同时控股其香港上市公司———中国制药集团，这是继前一次并购南京先声制药31%的股权后，联想再一次进军医药行业。通过此次并购，联想这家以计算机信息技术为主营业务的IT企业一跃成为生物医药行业的航母企业，而石药集团也实现了其国有企业产权机制改革历程。
这两次大规模的并购彰显了联想对我国医药行业发展前景的信心和全面进军生物制药行业的决心，而对我国目前处在发展转折点的医药产业而言，通过行业外企业并购行业内企业，进而带动企业产权机制、管理体制和经营能力的改革，以最终实现整合目标的新模式亦浮出水面。这种行业模式不同于国外医药产业发展的并购整合模式，也区别于我国前期医药行业整合的历史经验，是在实践出现的一条新路。
从出发点来看，这种模式力图解决行业外企业寻求长远利润增长点的需求和多元化的需要，同时也实现原有生物医药企业机制的转变和再投资的需求，是一个行业整合双赢的模式。但从长远的角度看，不同行业的整合能否取得长期的成功？成功企业的经验能否在生物医药行业有效复制？跨行业的整合能否实现生物医药企业核心竞争力的提升？这些在并购和行业整合过程中出现的众多问题，需要我们通过一定时期冷静客观地看待，通过多角度地分析。
首先，行业外企业对整合我国生物制药行业产生浓厚兴趣的原因非常明显，从寻求长期利益增长点的角度看，中国的医药行业整体发展前景乐观。构成其乐观前景的理由主要有三点：一是中国人口基数大，用药需求多，但实际人均用药和国际发达国家相比，仍处在较低的水平。 二是中国经济发展强劲，人民生活水平提升速度加快，医疗保健需求提高。三是中国老龄化社会提前到来，为医药保健市场的高速提升起到了助推的作用。这三点决定了中国医药保健市场的发展潜力，也是联想希望将生物医药产业作为其战略发展目标的基本出发点。
其次，从行业整合的观点来看，生物医药行业亟需整合。我国目前6000多家制药企业普遍规模较小，由于低水平重复性生产所形成产能严重过剩，生物医药企业需要通过兼并收购乃至破产转让实现产业的健康发展，行业并购存在着很大的空间和机会。
从以上的观点来看，我国生物医药行业前景良好，行业整合机会众多，行业并购整合顺理成章。但问题是良好的市场前景和行业机会无法代替行业目前发展的现状。从目前的实际来看，无论从行业利润率和企业实际经营现状，我们看到我国目前的生物制药行业并不乐观。造成目前现状的原因是多方面的，在整体影响的因素中，有两点最为重要，其一是宏观政策因素，迟迟尚未出台的医疗卫生体制改革政策限制了医药企业的发展和市场行为，企业发展缺乏稳定的政策环境；其二是市场竞争，一方面国内企业之间的同质化竞争激烈，同时市场的国际化竞争也给我国企业带来新的挑战。从2003年到2006年，尽管我国药品生产企业的销售年年递增，但利润持续降低，2003年为9.4％，2006年降到了7.98％，低于全国平均的利润水平。行业现状和未来发展的巨大差距让我们看到，医药行业目前的发展似乎正是“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好”但并非人人都能看到的真实写照，从实际的行业整合与企业并购的经验来看，三九、华源和东盛企业的经验仍是医药行业并购的前车之鉴，充分说明了生物医药行业的并购整合远不是那么简单。
我国生物医药产业是一朵含苞待放的鲜花，她有着小荷才露尖尖角的风采，同时也就意味着在她成长的道路上，势必经历风雨的考验，才能最终实现其辉煌。对于行业外企业而言，出于其长期发展的并购能否最终获得成功，既在于能否经受时间的考验，度过目前这段医疗卫生政策尚不成熟的时期，从而真正进入下一阶段行业的高速发展期；也在于能否真正解决原有企业在管理机制和核心竞争力领域的缺失。
从目前的情况来看，其至少需要解决以下三方面的问题：
彻底解决企业管理机制的问题
生物医药企业属于完全竞争性行业，其核心竞争力在于创新的研发能力，由于这种核心竞争力的构建需要一定时间周期，在国有企业的管理机制下，受限于企业经理人任期制等制度的影响，往往其结果是做大而不强，即在一定时期内企业规模和效益都可以做得很好，而真正反映企业核心竞争力的研发能力却往往不能得到根本性转变和提升。目前的医药行业并购过程中，国有企业改革是其中的重要方面。在此过程中，通过企业产权机制的变化能否做到企业管理机制的彻底改变，实现职业经理人的管理机制和长效的激励机制，是激发企业活力、实现长期发展的基本保障。
真正发现生物医药行业优质资产
在以往的历史经验中，行业内企业三九、华源和东盛在行业整合中带给我们成功和失败的经验让我们不得不深思一个根本性的问题，生物医药企业并购的核心是什么？生物医药企业真正的优质资产是什么？整合的资源又在哪里？对于今天产能整体过剩的中国医药市场而言，企业的生产规模不再成为企业最富吸引力的优质资产，相反，大规模注定需要大投入进行长期的维系，而一旦这种规模所带来的经济效益无法实现，持续的投入将会使这种生产规模成为烫手的热山芋。从国际经验来看，生物制药行业一贯的风格在于产品为王，优秀、独特、创新的产品品种是企业最核心的资产，这也是先声在并购“恩度”之后与其之前大不一样的重要原因和吸引联想眼球的关键所在。
同时，企业也需要抵制由低并购成本带来的机会主义风险。在并购过程中，并购成本中包括直接并购成本和间接的资产运营成本，直接并购成本低并不意味着资产运营成本低，而高运营成本往往会成为压垮企业的最后一根稻草。在以往的行业整合过程中，企业往往侧重于直接并购成本的高低，而忽视了其运营成本，最终带来的是在并购之后高的运营成本带来了企业经营中的资金链紧张，乃至对企业经营带来巨大损失；这种现象在三九、华源和东盛的发展历程中都有所体现。真正发现并购方的核心优质资产进行并购，对于行业外企业而言是减少并购风险和机会主义行为至关重要。
解决企业再投资的问题
我国生物医药企业的发展目前面临的一个重要问题是需要大量的投资支持。生物医药企业的核心研发能力的构建需要大量的资金支持，同时与国际标准的对接和国内尚在进行的GMP改革也需要长期资金支持，因此在并购中，解决企业再投资成为重要的问题。生物医药企业的研发具有长期性，对其投资则需要连续性，并购企业需要找到为被并购企业解决投资的有效渠道。这种资金来源可以来自并购方企业，还可以来自第三方的资本市场。并购方自有资金的投入面临着经营风险，当其主营业务出现周期性波动时，很难保证为生物医药企业提供稳定的资金来源，而通过第三方资本市场的融资则更具有资金来源稳定和长期保证的特点，联想在先声的并购后上市融资，进一步投入研发的做法则很好地体现了这种思路。
目前中国生物医药企业处在整体经营周期的调整期，其形成主要是外部的政策环境和企业自身改革的需要，这种特殊的时间阶段为行业外企业提供了进入行业的最佳低成本时期，但任何出于机会主义的并购活动将最终受到市场本身的惩罚，成功的整合机会最终属于那些深谋远虑而又脚踏实地的企业。
这两次大规模的并购彰显了联想对我国医药行业发展前景的信心和全面进军生物制药行业的决心，而对我国目前处在发展转折点的医药产业而言，通过行业外企业并购行业内企业，进而带动企业产权机制、管理体制和经营能力的改革，以最终实现整合目标的新模式亦浮出水面。这种行业模式不同于国外医药产业发展的并购整合模式，也区别于我国前期医药行业整合的历史经验，是在实践出现的一条新路。
从出发点来看，这种模式力图解决行业外企业寻求长远利润增长点的需求和多元化的需要，同时也实现原有生物医药企业机制的转变和再投资的需求，是一个行业整合双赢的模式。但从长远的角度看，不同行业的整合能否取得长期的成功？成功企业的经验能否在生物医药行业有效复制？跨行业的整合能否实现生物医药企业核心竞争力的提升？这些在并购和行业整合过程中出现的众多问题，需要我们通过一定时期冷静客观地看待，通过多角度地分析。
首先，行业外企业对整合我国生物制药行业产生浓厚兴趣的原因非常明显，从寻求长期利益增长点的角度看，中国的医药行业整体发展前景乐观。构成其乐观前景的理由主要有三点：一是中国人口基数大，用药需求多，但实际人均用药和国际发达国家相比，仍处在较低的水平。 二是中国经济发展强劲，人民生活水平提升速度加快，医疗保健需求提高。三是中国老龄化社会提前到来，为医药保健市场的高速提升起到了助推的作用。这三点决定了中国医药保健市场的发展潜力，也是联想希望将生物医药产业作为其战略发展目标的基本出发点。
其次，从行业整合的观点来看，生物医药行业亟需整合。我国目前6000多家制药企业普遍规模较小，由于低水平重复性生产所形成产能严重过剩，生物医药企业需要通过兼并收购乃至破产转让实现产业的健康发展，行业并购存在着很大的空间和机会。
从以上的观点来看，我国生物医药行业前景良好，行业整合机会众多，行业并购整合顺理成章。但问题是良好的市场前景和行业机会无法代替行业目前发展的现状。从目前的实际来看，无论从行业利润率和企业实际经营现状，我们看到我国目前的生物制药行业并不乐观。造成目前现状的原因是多方面的，在整体影响的因素中，有两点最为重要，其一是宏观政策因素，迟迟尚未出台的医疗卫生体制改革政策限制了医药企业的发展和市场行为，企业发展缺乏稳定的政策环境；其二是市场竞争，一方面国内企业之间的同质化竞争激烈，同时市场的国际化竞争也给我国企业带来新的挑战。从2003年到2006年，尽管我国药品生产企业的销售年年递增，但利润持续降低，2003年为9.4％，2006年降到了7.98％，低于全国平均的利润水平。行业现状和未来发展的巨大差距让我们看到，医药行业目前的发展似乎正是“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好”但并非人人都能看到的真实写照，从实际的行业整合与企业并购的经验来看，三九、华源和东盛企业的经验仍是医药行业并购的前车之鉴，充分说明了生物医药行业的并购整合远不是那么简单。
我国生物医药产业是一朵含苞待放的鲜花，她有着小荷才露尖尖角的风采，同时也就意味着在她成长的道路上，势必经历风雨的考验，才能最终实现其辉煌。对于行业外企业而言，出于其长期发展的并购能否最终获得成功，既在于能否经受时间的考验，度过目前这段医疗卫生政策尚不成熟的时期，从而真正进入下一阶段行业的高速发展期；也在于能否真正解决原有企业在管理机制和核心竞争力领域的缺失。
从目前的情况来看，其至少需要解决以下三方面的问题：
彻底解决企业管理机制的问题
生物医药企业属于完全竞争性行业，其核心竞争力在于创新的研发能力，由于这种核心竞争力的构建需要一定时间周期，在国有企业的管理机制下，受限于企业经理人任期制等制度的影响，往往其结果是做大而不强，即在一定时期内企业规模和效益都可以做得很好，而真正反映企业核心竞争力的研发能力却往往不能得到根本性转变和提升。目前的医药行业并购过程中，国有企业改革是其中的重要方面。在此过程中，通过企业产权机制的变化能否做到企业管理机制的彻底改变，实现职业经理人的管理机制和长效的激励机制，是激发企业活力、实现长期发展的基本保障。
真正发现生物医药行业优质资产
在以往的历史经验中，行业内企业三九、华源和东盛在行业整合中带给我们成功和失败的经验让我们不得不深思一个根本性的问题，生物医药企业并购的核心是什么？生物医药企业真正的优质资产是什么？整合的资源又在哪里？对于今天产能整体过剩的中国医药市场而言，企业的生产规模不再成为企业最富吸引力的优质资产，相反，大规模注定需要大投入进行长期的维系，而一旦这种规模所带来的经济效益无法实现，持续的投入将会使这种生产规模成为烫手的热山芋。从国际经验来看，生物制药行业一贯的风格在于产品为王，优秀、独特、创新的产品品种是企业最核心的资产，这也是先声在并购“恩度”之后与其之前大不一样的重要原因和吸引联想眼球的关键所在。
同时，企业也需要抵制由低并购成本带来的机会主义风险。在并购过程中，并购成本中包括直接并购成本和间接的资产运营成本，直接并购成本低并不意味着资产运营成本低，而高运营成本往往会成为压垮企业的最后一根稻草。在以往的行业整合过程中，企业往往侧重于直接并购成本的高低，而忽视了其运营成本，最终带来的是在并购之后高的运营成本带来了企业经营中的资金链紧张，乃至对企业经营带来巨大损失；这种现象在三九、华源和东盛的发展历程中都有所体现。真正发现并购方的核心优质资产进行并购，对于行业外企业而言是减少并购风险和机会主义行为至关重要。
解决企业再投资的问题
我国生物医药企业的发展目前面临的一个重要问题是需要大量的投资支持。生物医药企业的核心研发能力的构建需要大量的资金支持，同时与国际标准的对接和国内尚在进行的GMP改革也需要长期资金支持，因此在并购中，解决企业再投资成为重要的问题。生物医药企业的研发具有长期性，对其投资则需要连续性，并购企业需要找到为被并购企业解决投资的有效渠道。这种资金来源可以来自并购方企业，还可以来自第三方的资本市场。并购方自有资金的投入面临着经营风险，当其主营业务出现周期性波动时，很难保证为生物医药企业提供稳定的资金来源，而通过第三方资本市场的融资则更具有资金来源稳定和长期保证的特点，联想在先声的并购后上市融资，进一步投入研发的做法则很好地体现了这种思路。
目前中国生物医药企业处在整体经营周期的调整期，其形成主要是外部的政策环境和企业自身改革的需要，这种特殊的时间阶段为行业外企业提供了进入行业的最佳低成本时期，但任何出于机会主义的并购活动将最终受到市场本身的惩罚，成功的整合机会最终属于那些深谋远虑而又脚踏实地的企业。
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