淡马锡的 中国医药猜想
一个被称为新加坡“国资委”的投资公司，一个之前在中国金融业投资成绩斐然的外交企业，淡马锡，2006年由于涉足业内关注度颇高的三九重组事件而逐渐为中国医药行业人士熟悉。
近日关于淡马锡与上实联手并购及淡马锡退出三九竞购的传闻甚嚣尘上，且不论最终淡马锡在这一医药并购大事件中的胜算会有多少，但是可以肯定的是，淡马锡作为颇具实力的外资投资公司已经参与到中国医药产业的并购中。对于中国医药产业，引入淡马锡是否能成就巨大的资本活力?淡马锡成功的投资并购经验如何借鉴?“淡马锡模式”可否在国有医药企业中进行复制?这些给了人们巨大的想象空间。
模式构图
在三九重组之前，淡马锡曾经希望参股中国的另一医药巨头华源，表现出对中国医药版图兴趣盈然。国资委对于淡马锡也颇为看重，连续几年，国资委与淡马锡往来密切。2005年10月，淡马锡在北京的代表处成立时，国资委主任李荣融亲自到贺。“淡马锡模式”被国资委认为是中国国有企业改革取以的对象。
在新加坡，淡马锡渗透到了社会经济的备个角落，从传媒到金融，从航空公司到电子产业，新加坡10家规模最大的企业中，它涉足了7家。根据估算，淡马锡所持有的股票市价占到整个新加埔股票市场近一半，可以说几乎主宰了新加坡的经济命脉。然而，淡马锡的身份堪比中国的“国有企业”，是一个“由新加坡财政部全资控股的公司”。作为新加坡国家控股公司，淡马锡成立30多年来，在全世界数十个国家投资达500多亿美元，年平均投资回报率高达18％，淡马锡在世界资本市场声名鹊起。
根据新加坡宪法规定，淡马锡的董事会成员以及总裁任免还必须由总统批准，定期财务报表必须报送财政部审阅。除此之外，政府只在关系淡马锡某个关联公司股份的并购和出售的问题时参与企业决策，其他经营管理一概不介入。
尽管其透明度在国际资本市场受到一些质疑，但淡马锡无疑是全世界经营得最为成功的国有控股企业之一。
外部董事与资金
借鉴其模式，中国医药企业有两点特征值得关注：其一，外部董事多选用职业经理人；其二，资金来自新加坡的国家储备。
淡马锡的9名董事会成员中除l～2名执行董事外，其余都是独立董事、外部董事。外部董事多从全球范围内搜寻具有丰富管理经验和市场运作经验的职业经理人担任，而任命独立董事是为了酬考核与淡马锡的运营盈利状态直接挂钩。代表政府出资者利益的政府部门董事，不在淡马锡领取薪酬．其薪酬由政府支付。
淡马锡重在投资与控股，不干预子公司的经营决策和管理。在母子公司关系上实行“积极股东”的管理原则，即“通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作”。淡马锡和其他投资者行使权利的主要方式是通过及时完整的财务报告。
至于投资资金的来源，淡马锡经过多年积累，总资产达到900亿美元，自身的现金流非常充裕；在国际金融市场，多年优良的投资回报使得其融资渠道通畅；最重要的是其背后的国家储备资金，使之可以十面出击，大小“通吃”而资金状况良好。
诚通的复制瓶颈
颇具戏剧性的是，2005年使淡马锡在华源的努力付诸东流的中国诚通集团，正是被认为中国最像淡马锡的国有企业集团。
2005年6月，国资委将诚通确定为国有资产经营公司试点企业，以“搭建国有资产重组和资本运作平台，探索中央企业非主业资产及不良资产市场化、专业化运作和处置的路子。”今年1月1日新《公司法》开始施行后，国资委增加诚通集团蕾事会外部董事人数，使外部董事超过半数。当外部董事到位后，将选聘经理人，并对经理人员进行业绩考核，通过考核来决定薪酬。这被视为是诚通走向“淡马锡模式”的重要一步。
2005年9月，上海银行催收华源1．8亿元到期贷款，自此引发连锁反应，多家银行催款，导致华源旗下多家上市公司股权被冻结，华源危机自此爆发。2005年12月，诚通作为胜出的重组方正式进入华源开展资产审计。
业内人士分析，资产经营公司必须解决资金来源的问题，这是目前资产经营公司能否发展的关键。当然，要避免资金滥用，监督机制的建全是必须紧跟上的一个方面。
国资委对此的应对之策是国有资本金预算制度，据称，这一制度在2006年将开始实施。
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