浙江长兴县中医医院

2015年中医药适宜技术培训班开班合影
 
浙江省湖州市所辖长兴县中医院，近五年来，保持业务持续增长态势，其中，门诊人次93.74万，五年增长124.01%，年均增长24.8%；出院人次2.92万，五年增长151.47%，年均增长30.29%；业务收入达到3.13亿元，五年增长162.68%，年均增长32.54%。 医院院长柏平华告诉笔者：“是改革催生了医院发展前进的动力，是管理提升了医院的效益效能，发展的成果最终惠及百姓健康”。

今年上半年，长兴县中医院院长柏平华两次应邀参加全国中医医院院长管理经验交流会议。在会上，柏平华作了经验交流发言，介绍了该院的管理经验，引起了与会者关注；浙江省省内外多家中医医院赴该院学习取经。回顾和总结近五年的管理经验，柏平华将之归纳为“七大管理”举措。

战略管理 分为三个方面，首先是确定医院发展的战略目标，其次是选择正确的战略方案，最后是实施战略管理的结果评价。如长兴县中医院近三年战略目标分别为：2012年“以公立医院改革为契机，提升医院服务能力”，创建国家级三乙中医院，创建1个以上省级重点学科，业务收入达2亿元、门急诊人次达60万、住院病人达1.7万；2013年“深化医改，巩固三乙创建成果”，目标为业务收入达2.5亿元、门急诊人次达70万、住院病人达2万，职工收入也同步增长；2014年“加强内部管理，提升服务能力”，目标为业务收入3个亿，门诊人次突破80万，住院病人达到2.5万，做好启动医院二期工程准备。经过医院上下共同努力，上述目标均得到实现。

目标管理 战略目标的实现依赖于各项具体目标的完成，如何让各科室确定并实现自身的发展目标？长兴县中医院的做法是要求各科室采用SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats；即优势、劣势、机会、威胁）分析法确认各自的年度发展目标，在院周会上轮流阐述分析，公布各自的目标和计划；经确认并汇集各科室目标计划后，最终制定医院的年度《目标责任书》。而后通过职能科室用“KPI考核法”（又称“关键业绩指标”），对各科室分季度、年度考核目标完成情况，考核结果与各科室考核奖挂钩。目标管理的具体考核是与过程管理、结果管理相结合的，对照年度《目标责任书》的考核指标与目标值，在院部统一下由各职能科室对各项指标进行分类统计，而后由考核办汇总、对比分析各项指标完成情况，并进行科内年度同比、环比及科室间横向比较，利于各科加强改进。

预算管理 医院预算管理是财务管理的一部分，其重点是成本的控制。首先是确立财务管理理念，明确绩效与成本关系，定期进行医院绩效与成本分析，按照各种成本所占的比重和控制的难易程度决定成本控制阶段重点，一次选择1~2个重点，采取专项成本控制行动，而后分析效果，进入下一个重点。成本控制包括人力成本、房屋建筑物成本、设备和仪器成本、药品成本、卫生耗材试剂等，其中最大的成本是人。以长兴县中医院超声科为例，今年该科的成本增加主要体现在人员支出和折旧上：人员支出增加是因为新增人员2人，人均收入也有增加，导致人员支出增长18%；折旧增加是上年6月和今年各增加1台彩超（359.4万），然后随着这2个项目的增加，分摊的水电、物业、利息、管理等费用也相应地增加。成本与效益相辅相成，开展预算管理目的是要让管理者与科主任学会算账，从成本效益比的角度来考虑人员究竟要不要增加，设备有没有必要购置等等；总之，要认真开展成本与效益的分析，编制预算，做到心中有数。

绩效管理 绩效管理的第一步是确定考核单元，建立考评评估细则；长兴县中医院考核单元按照大外科、大内科、门诊系统、医技科室、职能科室进行分类共计54个，依次统计测算各科得分系数，护理单元系数参照所在病区医疗组（其中输液室、供应室单独考核）。而后是确定具体考核人员，由职能科室和临床科室相互间开展月考、季度考和年考，考核结果与绩效工资对应。长兴县中医院经过三年来的综合考评实践，建立并完善了临床医技科室和职能部门的绩效考评管理体系和考核制度。2014年，又在对临床医技科室和职能部门在每月综合考评基础上，全面实施综合目标管理，建立了百分制的目标管理体系，将医院绩效管理提升为完整的工作体系，通过合理运用考核结果，进一步提升医院的执行力，对各项工作目标的圆满完成起到积极导向作用。在绩效考核中，中医诊疗项目开展、中医药科研项目、中医诊疗人次等指标始终是重中之重。

品质管理 长兴县中医院2013年引入“品管圈”，各科科室成员进行激烈的“头脑风暴”，研究“攻克”科室的各类“顽疾”，提高工作效率，改进工作流程，改善医患关系，提升服务品质。如护理部、药剂科针对存在的问题，积极运用“品管圈”工作，分析出主次矛盾，绘制出“鱼骨图”，而后比照“鱼骨图”开始“大改造”；2015年，由护理部选送的急诊科“生命圈”，药剂科选送的“无忧圈”在浙江省80余家医院的132支参赛圈队脱颖而出，分别获得铜奖和佳作奖。

精细化管理 长兴县中医院的精细化管理的要旨是要把握精准思维，精在数据，细在改进。一是注重强化全程管理，如开展了二次查房制度，即要求每个治疗组除了上午的查房之外，在下午4点半之后再进行一次查房，每个治疗组确保必须有一名主治医师以上的医生带领，确保查房质量。二是强化科室精细化管理的意识和理念，如分析科室的有效收入和人均有效收入，让科主任学会算账，在调控收入结构的同时，还要控制支出结构，即合理地利用科室资源，把现有的资源利用到极致，把无用的资源通过管理科室调配给其他需要的科室，不让闲置资产占用本科室的资源份额。三是要上下结合、横向合作，一方面要强化团队的执行力，依靠群众力量，集中集体智慧，让一线员工参与医院管理；另一方面，需要跨学科精诚合作，整合技术、设备资源，提升效率。

岗位管理 人是管理的对象，也是管理成败的核心与关键。现在许多医院的困惑是各部门都喊人少，招聘人员进来的结果却如泥沙入海，结果人员越来越多，但医院的效率却没有真正提高。岗位管理的要点是：一是以实现医院战略目标为核心，建立科学合理的临床医技科室和管理组织架构，以便强有力地支持和开展医疗工作，从而更好地实现医院的战略意图；二是在建立科学合理的临床医技科室和管理组织架构的前提下，积极开展“定岗定编”和“岗位分析与岗位评价”工作；三是要根据病床数、门诊量、保健、教学、科研、仪器设备的数量等确定岗位。坚持"按需设岗，按岗聘用”的基本原则，合理设置岗位数和编制数，真正实现“精干高效”的目的；四是改革人事用工制度，实行竞聘上岗及全员定期考核评价制度，完善优胜劣汰的用人机制。五是核心人力资本以内部培养为主，对于有潜力的员工，以责任为基础，鼓励进修培训、引进新技术与新项目。

柏平华认为，管理的含义是在正确的时间，用合适的人做正确的事；作为一家县级中医医院，跻身于医改大潮，必须适应改革的需求，办群众满意的医院，实现群众得实惠、医院得发展、政府得民心这一总体目标。

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